Vitamin Öğretmen Portalı

Dan Pink ile şaşırtıcı motivasyon bilimi üzerine

Bu ortamda bir itirafta bulunmam lazım.

20 yıldan fazla oluyor, pişman olduğum bir şey yaptım,

özellikle gurur duymadığım bir şey,

birçok yönden hiç kimsenin bilmesini istemediğim bir şey

fakat burada bunu ortaya çıkarmak zorunda olduğumu hissediyorum.

1980’lerin sonlarında, gençliğin verdiği düşüncesizlikle hukuk fakültesine gittim.

Şimdi...

Amerika’da hukuk mesleki bir derecedir. Üniversite derecenizi alırsınız. Sonra hukuk fakültesine gidersiniz.

Ve hukuk fakültesine gittiğimde, çok da başarılı olamadım.

En hafif deyimiyle, çok başarılı olamadım.

Ben, aslında, hukuk okulundaki sınıfımın olası en üst yüzde 90'ını oluşturan kısmından mezun oldum.

Teşekkürler. Hayatımda bir gün bile hukuk işi yapmadım.

Aslında bana izin verilmedi diyebilirim

ama bugün, sağduyumun aksine, kendi eşimin tavsiyelerinin aksine

bu hukuk becerilerinden bazılarını ve arta kalanları da silmeye çalışmak istiyorum.

Size bir hikâye anlatayım. Bir örnek oluştursun istiyorum.

Dik kafalı, delile dayalı, söylemeye çekiniyorum ama hukuki bir vaka oluşturmak istiyorum,

işimizi nasıl yönettiğimizi yeniden düşünmek için.

Dolayısıyla, sayın jüri üyeleri, şunu bir dinleyin.

Buna mum sorunu denir.

Bazılarınız bunu daha önce görmüş olabilir.

1945’de Karl Duncker adında bir psikolog tarafından oluşturuldu.

Karl Duncker davranış biliminde çeşitli deneylerde bütün olarak kullanılan bu deneyi yarattı.

Ve işte nasıl çalıştığı. Varsayın ki ben deneyi yapanım.

Sizi bir odaya getiriyorum. Size bir mum, birkaç çivi ve birkaç kibrit veriyorum.

Ve size şunu diyorum, “İşiniz mumu masaya damlatmadan duvara sabitlemek.”

Şimdi ne yapardınız? Birçok kişi mumu duvara çivilemekle başlar; bu işe yaramaz.

Bir kişi, birkaç kişi ve sanırım birileri oralarda hareket ediyor.

Bazılarının harika bir fikri var, kibriti yakıyorlar, mumun kenarını eritip, duvara yapıştırmaya çalışıyorlar.

Korkunç bir fikir; işe yaramıyor.

Ve sonunda, beş on dakika sonra birçok kişi burada görebileceğiz çözümü düşünüyor.

Püf noktası, işlevsel sabitlik adı verilen sorunun üstesinden gelmek.

Kutuya bakıyorsunuz ve onu yalnızca çivi kabı olarak görüyorsunuz.

Ama aynı zamanda mum için bir platform olarak başka bir işlevi daha olabilir.

Mum problemi.

Şimdi size şu anda

ABD’deki Princeton Üniversitesi’nde olan Sam Glucksberg adında bir bilim adamı tarafından

mum problemi kullanılarak yapılan bir deneyden bahsetmek istiyorum.

Bu ödüllendirmenin gücünü göstermektedir. Şöyle yapmış kendisi.

Katılımcılarını toplamış ve şöyle demiş, “Bu sorunu ne kadar sürede çözeceğinizi görmek için zaman tutacağım.”

Bir gruba şunu demiş,

“Bu tür bir sorunun normalde ne kadar zamanda çözüleceğiyle ilgili

kural ve ortalamaları oluşturma sürenizi hesaplayacağım.”

İkinci gruba ödül teklif etmiş. Şunu demiş,

“En hızlı zamanda yapanların ilk yüzde 25’indeyseniz 5 dolar alacaksınız.

Bugün burada test ettiklerimizin en hızlısıysanız, 20 dolar alacaksınız.”

Şimdi bu yıllar önceydi. Enflasyona ayarlayın.

Birkaç dakikalık bir iş için oldukça yerinde bir miktar para. İyi bir motivasyon unsuru.

Soru: Bu grup sorunu ne kadar çabuk çözdü?

Cevap: Ortalamada üç buçuk dakika daha fazla sürelerini aldı.

Üç buçuk dakika daha fazla.Şimdi bunu anlamı yok değil mi?

Demek istediğim, ben bir Amerikalıyım. Serbest piyasaya inanırım.

Bunun böyle olmaması lazım. Değil mi?

İnsanların daha iyi iş çıkarmasını istiyorsanız, onları ödüllendirirsiniz. Değil mi?

İkramiyeler, komisyonlar, kendi şovları. Onları teşvik edin.

İşler böyle yürür. Ancak burada olan bu değil.

Zihni çalıştırmaya ve yaratıcılığı hızlandırmaya yönelik bir teşvik sunuldu ve tam aksine mal oldu.

Zihni sersemleştirdi ve yaratıcılığı engelledi. Ve bu deneyin ilginç tarafı anormal olmaması.

Bu defalarca tekrarlanıyor, neredeyse 40 yıldır.

Bu sıkı motivasyon unsurları, "şunu yaparsan bunu elde edersin"ler bazı durumlarda işe yarar.

Ancak birçok görev için, gerçekte ya işe yaramazlar veya sıklıkla zarar verirler.

Toplum biliminin sağlam ve bir o kadar da ihmal edilmiş bulgularından biri de budur.

Son bir kaç yılı insan motivasyonu bilimini inceleyerek geçirdim.

Özellikle dış ve iç kaynaklı motivatörlerin dinamiklerine baktım ve size şunu söyleyebilirim, yakın bile değil.

Bilime bakarsanız, bilimin bildikleriyle iş dünyasının yaptıkları arasında bir uyumsuzluk var.

Ve burada uyarıcı olan çalışma sistemimiz,

çalışma dünyamızın altında yatan varsayım ve protokolleri düşünün,

insanları nasıl motive ederiz, insan kaynaklarını nasıl uygularız,

her şey tamamen bu dış kaynaklı motivatörlerin, havuç ve sopaların etrafında şekillenir.

Bu 20. yüzyıl işlerinin pek çoğu için doğrudur.

Ancak 21. yüzyıl işlerinde bu mekanik, ödül ve cezalandırma yaklaşımı işe yaramaz,

genelde işe yaramadığı gibi genelde zarar verir.

Ne demek istediğimi göstereyim.

Dolayısıyla Glucksberg buna benzer başka bir deney yapmıştır, sorunu ufak bir farkla sunmuştur, buradaki gibi.

Tamam mı?

Mumu masaya damlatmadan duvara asın. Aynı iş.

Siz: Normlar için zaman tutuyoruz.

Siz: Teşvik ediyoruz.

Bu kez ne oldu? Bu kez, teşvik edilmiş grup diğerinin poposuna tekmeyi vurdu.

Neden? Çünkü çiviler kutudan çıktı oldukça kolay değil mi?

Eğer öyleyse, ödüller basit bir kurallar dizisi ve gidilecek açık bir yol olduğunda

bu tür işler için gerçekten işe yarar.

Ödüller, doğası gereği odağımızı daraltır, zihni konsantre eder.

Bu yüzden bu kadar çok durumda işe yararlar.

Ve dolayısıyla bu tür işler için dar odaklanma sayesinde hedefi orada görürsünüz,

dümdüz odaklanma, gerçekten işe yarar.

Ancak gerçek mum sorununda bu şekilde bakmak istemeyebilirsiniz.

Çözüm orada değildir. Çözüm etraftadır.

Etrafa bakmak istersiniz. Bu ödül gerçekte odağımızı daraltır, imkânlarımızı kısıtlar.

Neden bu denli önemli olduğunu size anlatayım.

Batı Avrupa’da, Asya’nın birçok yerinde, Kuzey Amerika’da, Avustralya’da

beyaz yakalı çalışanlar bu tür daha az iş yaparlar

ve şu tür daha fazla iş yaparlar.

Bu rutinin, kural-temelli çalışmanın, sol beyin çalışmasının, bazı muhasebe türlerinin, bazı mali analiz türlerinin,

bazı bilgisayar programlama türlerinin dışarıdan sağlanması oldukça kolaylaşmıştır,

otomatikleştirilmesi oldukça kolaydır.

Yazılım bunu hızlıca yapabilir; dünya çapındaki düşük maliyetli sağlayıcılar bunu daha ucuza mal edebilir.

Dolayısıyla gerçekten önemli olan

daha fazla sağ beyin yaratıcı çalışması gerektiren, kavramsal nitelikli yeteneklerdir.

Kendi işinizi düşünün. Kendi işinizi düşünün.

Karşılaştığınız sorunlar ve hatta burada bahsettiğimiz problemler,

bu tür problemler, bunlar için açık bir kural dizisi, tek bir çözüm var mı? Yok.

Kurallar gizemli, çözüm ise, şayet varsa, şaşırtıcı ve açık değil.

Bu odadaki herkes mum probleminin kendi versiyonuyla uğraşıyor.

Ve her türlü, her alandaki mum sorunları için,

bu tür şartlı ödüller, etrafında bu denli çok iş yaptığımız şeyler, işe yaramaz.

Aslında demek istediğim, bu beni çıldırtıyor.

Ve böyle değil, işte asıl nokta, bu bir duygu değil.

Tamam, ben bir avukatım. Duygulara inanmam.

Bu bir felsefe değil. Ben bir Amerikalıyım. Felsefeye inanmam.

Bu bir gerçek. Veya dediğimiz gibi, memleketim Washington D.C.’de, doğrulanmış bir gerçek.

Ne demek istediğimi bir örnekle açıklayayım. Delilleri sıralayayım çünkü size masal anlatmıyorum.

Burada bir vaka oluşturuyorum, sayın jüri üyeleri bayanlar ve bayanlar.

İşte deliller:

Zamanımızın en büyük ekonomistlerinden biri olan Dan Ariely

ve üç meslektaşı MIT öğrencileri üzerinde bir çalışma yapmışlar.

Bu MIT öğrencilerine bir dizi oyun vermişler;

bu oyunlar hem yaratıcılık, hem de motor becerileri ve konsantrasyon gerektiriyormuş.

Ve onlara performansları karşılığında üç seviyede ödül sunmuşlar.

Küçük ödül, orta ödül, büyük ödül. Tamam mı?

Gerçekten iyi bir sonuç çıkardıysan en büyük ödülü alırsın, böyle aşağı doğru gider.

Ne olmuş?

Çalışmada beklendiği gibi yalnızca mekanik beceriler işe yaramış.

ödül ne kadar yüksekse performans o kadar iyiymiş, Tamam mı?

Ancak görev en basit bilişsel beceriyi gerektirdiğinde daha büyük ödül daha zayıf performansa neden olmuş.

Sonra şunu demişler, “Tamam, bakalım burada kültürel bir önyargı var mı.

Madurai, Hindistan’a gidelim ve şunu bir test edelim.”. Yaşam standartları orada düşük.

Kuzey Amerika standartlarına göre vasat bir hediye,Madurai’de oldukça anlamlı. Aynı şey.

Bir dizi oyun, üç seviye ödül. Ne oluyor?

Orta seviyede ödül sunulan kişiler küçük ödül sunulanlar da çok da iyi performans sergilememiş

ancak yüksek ödül sunulanlar hepsinden de kötüymüş.

Üç deney boyunca incelediğimiz dokuz görevin sekizinde, yüksek teşvikler kötü performansa neden olmuş.

Burada acaba yapış yapış sosyalist bir tür komplo mu dönüyor? Hayır.

Bunlar MIT’den, Carnegie Mellon’dan, Chicago üniversitesinden ekonomistler.

Ve bu araştırmayı kim destekledi biliyor musunuz? Amerika Birleşik Devletleri Merkez Bankası.

İşte Amerikan deneyimi. Şimdi Londra Ekonomi Fakültesi, LSE havuzuna bakalım.

11 Nobel Ekonomi ödülü sahibinin mezun oldukları okul.

George Soros, Friedrich Hayek, ve Mick Jagger gibi büyük ekonomi düşünürlerinin eğitim yeri.

Geçen ay, sadece geçen ay, LSE ekonomistleri şirketlerdeki 51 performans ödeme planını incelediler.

Buradaki ekonomistler şunu dedi, “Mali teşviklerin genel performansta olumsuz etkisi olduğunu gördük.”

Bilimin bildikleriyle şirketlerin yaptıkları arasında uyumsuzluk var.

Ve beni endişelendiren, burada ekonomik çöküşün molozları içinde otururken

birçok organizasyon yetenek ve kişiler hakkındaki karar ve politikalarını, modası geçmiş,

üzerinden geçilmemiş ve bilimden çok folklor kaynaklı varsayımlara dayanarak alıyorlar.

Ve bu ekonomik karmaşanın içinden gerçekten çıkmak istiyorsak

ve 21. yüzyılın bu tanımlayıcı görevlerinden gerçekten yüksek performans bekliyorsak,

çözüm yanlış olan işlerden vazgeçmekten;

insanları daha tatlı bir havuçla kandırmak veya onlara daha sert bir sopa göstermekten geçer.

Tamamen yeni bir yaklaşıma ihtiyacımız var.

Ve tüm bunların iyi tarafı motivasyon üzerine çalışan bilim adamlarının bizlere bu yeni yaklaşımı kazandırmaları.

Bu daha çok dış kaynaklı motivasyona dayalı bir yaklaşım.

İşleri değer oldukları için, sevdiğimiz için, ilginç oldukları için, önemli bir şeyin parçası oldukları için yapma arzusu.

Ve kanımca, şirketlerimiz için yeni olan bu işletme sistemi üç unsur etrafında gelişiyor:

özerklik, uzmanlık ve amaç.

Özerklik: kendi yaşamlarımızı yönlendirme baskısı.

Uzmanlık: Değer bir şeyde daha da iyisini ve daha da iyisini edinme arzusu.

Ve amaç: yaptıklarımızı kendimizden daha büyük bir şeyin hizmetinde yapma özlemi.

Bunlar şirketlerimiz için tamamen yeni bir işletme sisteminin yapı taşlarıdır.

Bugün yalnızca özerklikten bahsetmek istiyorum.

20. yüzyılda, şu yönetim fikri doğmuştur. Yönetim doğadan kaynaklanmaz.

Yönetim şudur, bir ağaç değildir, bir televizyon setidir. Tamam mı?

Onu biri icat etmiştir. Ve bu sonsuza kadar çalışacak demek değildir. Yönetim harikadır.

Aradığınız itaat ise, geleneksel yönetim kavramları harikadır.

Ancak katılım istiyorsanız, kendi kendini yönetim harikadır.

Kendi kendini yönetimin radikal kavramları hakkında bazı örnekler vereyim.

Ve ne anlama geldiğiyle ilgili, fazla karşılaşmazsınız ancak gerçekten ilginç bir şeyin ilk çalkantılarını görürsünüz.

Çünkü anlamı aslında kişilere yeterli ve adil karşılık vermektir, kesinlikle.

Masadan parayı çekmek ve sonra onlara bol özerklik tanımak. Size birkaç örnek vereyim.

Kaçınız Atlassian şirketini duydunuz?

Yarıdan az gibi görünüyor.

Atlassian Avustralyalı bir yazılım şirketi ve inanılmaz ilginç bir şey yapıyorlar.

Yılda birkaç kez mühendislerine şöyle diyorlar,

“Önümüzdeki 24 saat gidin ve istediğiniz herhangi bir şeyle uğraşın,

bu sizin düzenli işiniz olmasın, ne istiyorsanız onunla uğraşın.”

Böylece bu mühendisleri bu zamanı enteresan bir kod yaması için kullanırlar ve şık bir hack ile geri gelirler.

Sonra geliştirdikleri tüm şeyleri, bu vahşi, belirsiz tekmil tayfa toplantıda

takım arkadaşlarına, şirketin geri kalanına gösterirler.

Ve tabi, Avustralyalı olarak herkesin elinde bira vardır. Buna FedEx günleri adını verirler. Neden?

Çünkü gece yarısı bir şeyler sunmalısınızdır. Sevimli. Kötü değil.

Devasa bir marka ihlali ama oldukça zekice.

Bu tek yoğun özerk gün, asla yapılamayacak olan geniş bir yazılım onarım yelpazesi ortaya çıkarmıştır.

Ve öylesine işe yaramıştır ki Atlassian zamandan yüzde 20 tasarruf ederek bunu bir sonraki aşamaya taşımıştır.

Evet, daha da meşhur olan Google’da

mühendisler zamanlarının yüzde 20’sini istedikleri herhangi bir şey üzerine çalışarak geçirmiştir.

Zamanları, görevleri, takımları, teknikleri üzerinde otonomiye sahiptiler. Tamam mı?

Bol miktarda özerklik, çoğunuzun bildiği gibi

Google'da normal bir yıl içinde yeni ürünlerin yarısı bu yüzde 20'lik zaman zarfında doğar.

Gmail, Orkut, Google News gibi şeyler. Şimdi daha radikal bir örnek vereyim.

Bazıları buna Yalnızca Sonuç Odaklı İş Ortamı, ROWE demiştir.

İki Amerikalı danışman tarafından yaratılmıştır, Kuzey Amerika’daki bir düzine şirkette kullanılır.

ROWE’da kişilerin programları yoktur. İstediklerini gösterirler.

Belli bir zamanda veya herhangi bir zamanda ofiste olmak zorunda değillerdir.

Yalnızca işlerini yaptırmak isterler.

Nasıl yaptıkları, ne zaman yaptıkları, nerede yaptıkları tamamen onlara bağlıdır.

Bu tür ortamlarda toplantılar isteğe bağlıdır. Ne olur?

Neredeyse tüm şirkette, verimlilik yükselir, çalışan katılımı artar, çalışan tatmini yükselir, ciro azalır.

Özerklik, uzmanlık ve amaç; bunlar iş yapmanın yeni yolunun üç yapı taşıdır.

Bazılarınız buna bakıp şöyle diyebilir, “hımm, kulağa hoş geliyor ama ütopik.”

Ve ben de şunu diyorum, “Hayır, kanıtım var.”

1990’ların ortalarında Microsoft Encarta adı verilen bir ansiklopediye başladı.

Doğru teşviklerin tamamını kullandılar.

Binlerce makale yazmak ve düzeltmek için uzmanlar tuttular.

İyi maaşlı müdürler bütçeye ve zamana uyacak şekilde genele baktılar.

Birkaç yıl sonra başka bir ansiklopediye başlandı. Başka bir model.

Eğlence için yapın. Hiç kimseye bir sent veya bir Euro veya bir Yen dahi verilmeyecek.

Yapmak istiyorsanız yapın.

Şimdi, eğer 10 yıl önce bir ekonomiste gitseydiniz ve şunu deseydiniz,

“hey, elimde bir ansiklopedi yaratmak için iki farklı model var, başa baş durumda, kim kazanır?”

On yıl önce Dünya gezegeni üzerinde Wikipedia modelini öngörmemiş tek bir ayık ekonomist bulamazdınız.

Bu, iki yaklaşım arasındaki dev mücadeledir.

Bu motivasyonun Ali-Frazier’i değil mi? Bu Manila’daki Thrilla, değil mi?

İç kaynaklı motivatörlere karşı dış kaynaklılar.

Özerklik, uzmanlık ve amaca karşı havuç ve sopa. Ve kazanan kim?

İç kaynaklı motivasyon, özerklik, uzmanlık ve amaç, nakavtla kazanır. Toparlayalım.

Bilimin bildikleriyle şirketlerin yaptıkları arasında uyumsuzluk var.

Ve işte bilimin bildiği.

Bir: Bu 20. yüzyıl ödülleri, bu motivatörler, işin doğal bir parçası olduklarını düşünürüz,

çalışın fakat yalnızca şaşırtıcı şekilde dar koşullar altında.

İki: Bu şartlı ödüller genelde yaratıcılığı baltalar.

Üç: Yüksek performansın sırrı ödül ve cezalar değil, görülmeyen iç kaynaklı dürtüdür;

işleri iş için yapmak; iş yapma dürtüsü işe değer olmasına neden olur.

Ve işte en iyi tarafı, en iyi tarafı. Bunu zaten biliyoruz.

Bilim yüreğimizle bildiklerimizi doğruluyor.

Dolayısıyla bilimin bildiği ve işin yaptığı arasındaki uyumsuzluğu fark edersek,

motivasyonumuzu, motivasyon kavramlarımızı 21. yüzyıla taşırsak,

bu tembel, tehlikeli havuç ve sopa ideolojisinden vazgeçersek

şirketlerimizi güçlendirebilir,

bir dolu mum problemini çözebilir

ve belki de, belki de, belki de

dünyayı değiştirebiliriz.

Savunmamı tamamladım.